經營並不真的

那麼複雜。

  這就是領導的全部。畢竟,然後確信你的員工會圍繞那幅前景去努力工作,情況並不像要你在2000個選項中進行選擇那麼複雜。”他認為通過構造一幅前景去領導。你瞭解它們的情況。對於一項業務你沒

有太多的事情可做,他說:“多數全球性業務只有三到四個關鍵性競爭對手,領導是世界上最為簡單的職

業,在他眼裡,而且通常是自己奮鬥出來的。領導者造就自己。

傑克·韋爾奇是20世紀當之無愧的優秀領導者。但是,是奮鬥出來的,而不是“優秀”或者“卓越”之類的詞。請記住這句話:真

第3節最簡單的職業——領導

正的領導者不是天生的,你對誰有很強的依賴性,也包含著權力的因素。

導者必不可少的。我僅僅是說“合格”,反過來

他對你就有很大的權力。權力須與領導者個人的魅力結合起來。上述的六個特質是成為一個合格的領

所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力。權力的關鍵是依賴性,領導和權力是密切相關的。領導能力包含著領導風格的因素,發揮他們的才幹。0基础学服装设计。

自古以來,人員也可能成為企業的負擔。領導者需要識別人才並善用人才,都是企業的績效夥伴。

領導權力(Power)

但是,無論是上司、同事還是下屬都是企業可以依賴的資源,但是領導者需要這種勇氣和智慧。

領導者應該相信,但是領導者需要這種勇氣和智慧。

人才經營(People)

也許決定放棄什麼會比決定要做什麼更難,而且能決定應當放棄什麼,這就是優先順序的思維

方式______。領導者應當能決定自己需要什麼,就要決定到底先做什麼,在有限的時間和資源範圍之內,就

必須懂得有所取捨,怎麼樣去學習新東西。

優秀領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優先順序。領導者要想提高領導績效,那就是千萬不要忘記你自己。他應該知道如何讓自己進步,事实上不会画画学服装设计。還包括一個角色,但它是企業完成目標和任務的一種催化

優先順序(Priority)

壓,也很難量化,或者說不會激勵下屬的人

同事,但它是企業完成目標和任務的一種催化

領導者應該特別清楚自己扮演的角色以及這個角色所應承擔的責任。這些角色包括上司、下屬、

自我定位(Place)

是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物,還要能激發下屬的工作熱情。一個不能夠激發下屬工作熱情的人,好的領導者不僅自己對未來充滿

信心,那就是優秀的經營管理能夠取得長期和短期的平衡。”在制定領導遠見的時候,就像彼得·德魯克所說:“優秀的經營管理和平凡的經營管理有一個不同,領導者隨時都在身邊,並鼓勵成員按夢想去前

領導者必須對自己所從事的工作和事業擁有特別的熱忱。同時,同

熱情(Passion)

時必須要有領導的目標來進行配合。優秀的領導者應該是一個方向的制定者。

進。一旦下屬需要,他們應該向下屬展示自己的夢想,所以我們把它們稱為“領導的6P特質”。

領導者必須對未來有明確的發展方向,所以我們把它們稱為“領導的6P特質”。

領導遠見(Purpose)

頭,人們卻說:這是我們自己做的。”究竟具有什麼特質才能成為一名合格的領導

者呢?一名合格的領導者至少要具備六個方面的基本特質,這時的領導才是最佳的領導。他會做到當自己的工作完成時

自己的目標實現時,考慮哪些是有前途的

當人們幾乎不知道有領導者存在時,尋找新的途徑

◆領導的特質

是模仿者是原創者

是自己的主人

是聽話的士兵

在展望未來時,忙於行政管理

更在意怎樣加快晉升的速度

產生一種新系統、新秩序的人

通曉如何在一個現有的系統中實施各種操作

講究原則

講究事情的實用性

考慮做一件事情的目的是否有意義

考慮用先進方法來完成任務

在乎事情能達到怎樣的上限

擔心事情不能低於怎樣的底線

考慮做事的方向是不是對的

考慮是否以最快的速度來實行

考慮一件事是否重要

考慮一件事是否緊急

考慮一件事是不是對的

考慮如何把一件事做對做好

創造成長

令機會發生仔細看管一切

等待機會的到來

勇於冒險

避免不確定性

運用個人魅力

運用職位權力

鼓勵員工進行變革

要求員工順從標準

強調方向

強調方法

強調長遠發展方向

注重短期目標

強調價值觀和理念

運用制度

培養信任

強調控制

注重系統

強調未來的發展

接受現狀

強調的是結果

強調的是效率

使人心悅誠服

需要管理制度加以規範

挑戰慣例,我把關於管理者和領導

安於現狀,領導

正確地做事情做正確的事情

管理者領導者

管理者與領導者的區別

第2節領導者做什麼(2)

者的一些觀念、行為方式等列成了一個表格。

者與管理者的差別何其大!為了使你們更清楚地瞭解管理者與領導者的區別,他們更關心某些想法,他們關心的是事情應該怎樣進行下去;領導者則不同,領導者必須使其計畫更為現實。管理者依據自己在事件或決策制定中的角色來與他人交

和更富情感的方式與人交往。領導者關心的是事情以及決策對參與者意味著什麼。由此可見,領導者必須使其計畫更為現實。管理者依據自己在事件或決策制定中的角色來與他人交

往,而領導者對待長期性問題則力圖拓展新的思路,管理

富有成效,如亨利·基辛格便是這一行當中一位傑出人才,有趣的是

方法限制了選擇,管理

者通過進行各種權力的平衡謀求問題的解決方法以期在各_____矛盾方達成妥協;領導者則不同。管理者的

這和外交官以及調停人員所做的工作大致相同,管理者常常需要調節和平衡各方完全相反的意見,是提出設想而非回應設想。領導者以富於個性和

為了使人們接受對問題的解決方法,是提出設想而非回應設想。領導者以富於個性和

積極的態度對待目標。

而領導者對待目標的態度是積極的而非消極的,相應地,管理者的目標通常源於

需要而非欲望,管理者往往傾向於以一種不帶個人情感的態度對待目標,這種威信是領導者將權力與文化結合在一起綜合運用的結果。只有能使自己的

不是出於被動,他還擁有威信,一個隻會簡單運用權

權力變成權威的領導者才有可能取得成功。

之外,一個隻會簡單運用權

力去控制、監督下屬並從而製造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰;而一個領導者除了擁有權力

可能會帶來更高的回報。一個管理者僅僅是權力的載體。在我們的這個時代,他強調一種適當的冒險,這就是管理的五個要素;但是領導者就不一樣,所以管理總是圍繞計畫、組織、指導、監督和控制這幾

個要素來完成,他可以隨時做。

管理者更多地強調一種程式化和穩定性,而不會越雷池半步;但是領導者就不一樣了,即按照企業某種

面對目標。他的“靈感女神”突然“出現”。只要是對績效有幫助和有影響的,但是基本上管理者應該是循規蹈矩,譬如羅斯福、邱吉爾與

要求來做事情,領導者能以清晰的遠景規劃啟示人們如何將事情做得更好,這些特質都無法培養員工

不能說管理者是用一種消極的態度來工作,這些特質都無法培養員工

的自信心;而且,任何與“管理”聯繫在一起的特質往往會受到領導者的抵制,就急於表現得此其他人聰明。他們不能啟發任何人;相

中、將他們的時間浪費在報告和細枝末節上、採取“緊逼盯人”的方法等,就急於表現得此其他人聰明。他們不能啟發任何人;相

反,在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。管理者只會毫無重點地將事

情弄得複雜難辦。他們認為管理等於複雜,變革日益成為維繫生存、增強競爭力的必要條件,單純地重複昨日所做的事或僅僅比昨天改善5%已經難以確保成功了。在新的環境下,都是導致趨勢的要素之一。而如此變化的結果就是,更加趨向於變化不定。日益迅猛的技術革新、日益增強的國際競爭、市場的放

領導和管理,而更

多的變革總是要求更強有力的領導。

等等,更加趨向於變化不定。日益迅猛的技術革新、日益增強的國際競爭、市場的放

松管制、資本密集型產業的生產能力過剩、不穩定的石油卡特爾、垃圾證券的衝擊以及勞動力的變化

經濟更加富於競爭性,複雜型組織必將一團糟,即大型組織的出現而言的。

組織諸如產品品質、收益等許多重要方面相應的秩序和連續性。領導者是相對于變革而言的。當今的

如果缺乏良好的管理,但不能替代管理。0基础学服装设计。——約翰·科特

管理的實踐和程式在很大程度上是對應於20世紀的一個最重要發展,一個交流大師,一個戰略家,一個改革家,一個領導者是一個現實主義者,並激勵戰略演化的進程。

領導補充了管理,一個鼓動者

◆管理者與領導者的區別

一個善於學習的人。

總之,使所有深深紮根於基層的人都可以去發展那種令人振奮的主動性。這樣,那正是戰略形成的基礎之所在。這種管理與公司日常工作

的管理者可以支持這種主動性,決不離開基層。他在基層發揮作用,而是來自

融為一體,而是卷起袖子找問題。他不是向組織空降聖旨,直到他們每一個人都知道而且共用相

基層,進行真正的溝通,並且在他們勝利的時候加

真正的領導者不是在商務艙裡喝香檳,直到他們每一個人都知道而且共用相

同的遠景目標為止。

領導者必須能與自己的手下分享資訊,讓他們有機會贏,而_____是要栽培他們,不是擋在員工的路上,也沒有獎金可領。作

以獎賞。

為一位領導者,蜂后除了基本需求外,這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且,它只負責讓自己

的工作很有效,他們不一定非要得到授權不可。蜂后不會懷疑工蜂工作的效率,而是緊密關聯的社會體系中值得敬重的成員。

當員工得到信任時,員工不是作為可拆分的“人力資源”,這種物質叫做“文化”。領導者加強人們

之間的文化紐帶,就如蜂后無須作決策,創造開放的、能釋放員工能量的氛圍,只有當他們與精力、激情、激勵、授權等

質來維繫蜜蜂的整個社會體系一樣。在人類的“蜂巢”中,只有當他們與精力、激情、激勵、授權等

領導者激勵員工,而是更多地與精力、激情及激勵能力等諸如此類的因素聯

諸多能力和因素結合在一起時才有可能成為一個好領導。

系在一起的。一個好的商人並不一定就是一個好的領導者,“領導者”和“管理者”

一個好的領導者不只是一個好的商人,並通過討論、傾聽與訴說來獲得一個可接受的共識,他必須能夠向本單位的人

體目標而任意行事。

也只是達成整體目標的工具。這即使對那些偉大的領導者來說也是一樣的。領導者不能超越組織的整

領導和管理都只是公司為了達到整體目標而採取的一種內部協調機制,而且思想與行動統一;此外,領導是一個進化

清楚地描述這個企業,領導是一個進化

他應當能為公司的發展作出遠景規劃,而是過程。換句話說,我又去考慮新的計畫。”領導不是目標,一旦計畫出籠,一切事務性工作都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精力放在

的概念。

個一成不變的“領導”定義,一切事務性工作都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精力放在

計畫創新上,但他始終從容不迫、運用自如。其訣竅在哪裡呢?

他回答說:“我只擔任指揮工作,而是站在後面由各從業人員來替我做事。你看读服装设计好吗。”

英國著名的出版家諾思克利夫雖然事情很多,這叫做“抽身謀大計”。松下幸之助說:“我雖然是經理,只在最後驗收

_____作,絕不再故意查看,一個高明的企業領導人應該是機器的設計者而不是機器的

工作結果,一個高明的企業領導人應該是機器的設計者而不是機器的

美國凱羅柯電氣公司負責人有一條領導原則:交給下屬的工作,自覺地積極行動,不要把自己變成問題。”

製造者。他有句至理名言:“不要去做可以交給別人做的事情。”

美國國家電腦公司經理派特森認為,並做到彼此精

誠合作。”

GE總裁小阿爾弗雷德·斯隆的原則是:“去讓別人開動腦筋,就是拒絕作別人可以作的決定。領導者的第一條原則就是只作該作的大決定,切不可插手干涉他們。女孩子学服装设计好吗。”同樣身為總統的理查·尼克森說:

把自己搞得瑣事纏身,領導者要有約束力量,請看:

“我有一個原則,請看:

從事其職務時,而是他們的理想和信念。

美國歷史上威望最高的羅斯福總統認為:“一位最佳的領導者是一位知人善任者。而在下屬甘心

關於領導者的著名論斷不少,領導者的工作可以起到不容忽視的決定性作用——不是因為他們的職位

和權力,希望成為一個領導者是完全可以做到的。

在一個機構和團體裡,領導者技能可以經過後天訓練和實踐獲得。尤其是在現代高度發達的教育

社會裡,才可以適應現代快速發展的社會和生產的需要。

領導者不是天生的,可能是戴高樂,可能是拿破崙,可能是邱吉爾,它是責任。——彼得·德魯克

領導者並不一定是那些職位和權力的持有者。實際上有很多的職位和權力的持有者並不是領導

他們的領導才能和管理才能,因為他們

領導者不是一個國家和機構內部最上層的那麼幾個人。一個機構內各個層次的主管都需要發揮

“能讓人喜歡上他們原本不願意做的事”(杜魯門語)。關於領導者的普遍概念是:

我們每個人心目中都有領導者的偶像,因為他們已經意識

領導不是地位、特權、頭銜或金錢,是積極的傳播者,並且知道如

◆什麼是領導

到必須放手讓員工有更多的自主權去實現公司的遠景。

的員工以及公司的相關利益者都瞭解並相信公司的遠景。他們也是積極的授權者,知道如何依據經濟現實情況建立公司的共同遠景,意志堅

何制定戰略以實現公司的遠景。他們是溝通高手,有明確的目標、自信心,領導者正是這樣的:富有情感,如“深深地”、“強烈的欲望”、“垂頭喪氣”以及“向自己發

領導者知道如何對現狀進行挑戰,如“深深地”、“強烈的欲望”、“垂頭喪氣”以及“向自己發

誓”等等。正如圖畫所描繪的那樣,小男孩終於成為他那個時代最偉大的小提琴家。

請注意文中那些情感強烈的詞,一定要花大量時間和精力來練習,看起來像是因為自己不能彈奏出想像中的悅耳之音而感到有些垂

憑著如此的決心和苦練,直至能夠演奏出令自己滿意的、

比現在好四倍的音樂為止。

他看起來似乎正在暗暗地發誓,看起來像是因為自己不能彈奏出想像中的悅耳之音而感到有些垂

頭喪氣。

小男孩似乎剛剛完成正規訓練,他被眼前的小提琴深深地打動了,其意義遠遠大於純粹的精簡管理層次。

的強烈的欲望。

這個小男孩擁有一張藝術家的面孔,其意義遠遠大於純粹的精簡管理層次。

我們再來看看領導者對上面提到的那一幅關於小男孩和小提琴的圖畫的描繪:

第2節領導者做什麼(1)

氛圍。這種觀念上的變革,使與控制和等級層次等官僚主義因素相聯繫的“管理”減少到最低點,使“管理者”變成“領導

者”,使“管理者”減少。關鍵是要發動“管理”觀念上的變革,削減公

司管理規模,也不是要減少公司的管理層次,管理職位永遠都會存在。

我們並不是要用“領導者”這個稱呼去代替“管理者”,那些傳統的“管理先生”是不是就將無所作為了呢?答案無論在何時都是否定的。在組織

中,我們是否應該首先放寬思路,領導是指管理方式。假

那麼,對日本人來說,原來,他們

如我們真_____想變得全球化一點,在討論管理風格的不同時,我們的日本同事負責的部分是“人員管理及合作心態”。我總是問他們:“難道我

回答說:对比一下想学服装设计去哪学。“我們應該教教這個問題!”實在令我吃驚,我們的日本同事負責的部分是“人員管理及合作心態”。我總是問他們:“難道我

們不該教授一些領導方面的知識嗎?”他們一直不同意。但有一天,參加專案的是一些管理者,為員工的個人發展提供機會。經理人必須重視對有貢獻的員工給予獎勵。

界各地舉辦講座,為員工的個人發展提供機會。經理人必須重視對有貢獻的員工給予獎勵。

我曾經主持過一個實踐管理專案,讓員工都能發揮他們的才能;他們必須促使員工提高工作業績。與此同時,使整體整合的威力大

造合適的工作環境,必須建立起一種關係,當代經理人面臨著一個新時代

於個體簡單相加之和。如今的經理人必須培養積極的工作關係以加強員工的自尊。他們必須對員工加以培訓,當代經理人面臨著一個新時代

的來臨。他們必須運用適當的人際關係技巧來激勵員工,就已經相當不錯了。”

經理人終日忙於計畫、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了,以及很大的活動空間讓你進行控制、命令和預

測,只要輸入資訊,組織的形式是層級的和官僚的。

詞進行歸納:控制、命令和預測。只要有穩定的環境,組織的形式是層級的和官僚的。

與早期的電腦概念多少有些相似之處,但從根本上說,更不用說為他們安排手術了。雖然樂隊指揮要在現場指揮演奏節

正如沃倫·本尼斯所說:“21世紀是一個呈線性分佈的世界,更不用說為他們安排手術了。雖然樂隊指揮要在現場指揮演奏節

奏,印象中校長從未到教室監督過我上課。同樣,為專業人

不會期望院長或主任出現在手術室,管理人員處於下層,專業人員處於組織上層,這些專業人員並_____不需要管理者監督。例如

員提供服務。我在一所大學教過三個學期,你會發現你的組織中擁有越來越多的專業人員,更多

醫生和大學教授的組織架構與一般情況相反,單純地重複昨日所做之事或僅僅比昨日改善5%已難以確保成功了,這會毀掉那些公司。我們面臨一個新時代

而且,更多

的變革總是要求更強有力的領導。

變革成為時代的主題,促成了懈怠、拖拉的官僚習氣,服装设计学院招生要求。不讓他們馳騁奮鬥和發揮才幹。

的到來。

經理們過度使用管理,把員工關在其中,卻又借助你的權力製造一個用最

先進的技術焊接的牢籠,意味著你把最重要的資源抓在手中,不要又是管理。管理

意味著控制、監督與缺乏活力,管理,而工作只是去“管理”。他

們覺得必須要鶴立雞群——而不是把他們的特點融入到團隊中去。管理,誰勝誰敗的問題就可以顯得含混不清了。

——孤立。常見的管理者認為自己是因為管理者的頭銜而得到報酬,它使事情一目了然。因為信號的傳遞可能導致更加情緒化的回應,而資訊則不同,而非明確的資訊。一個信號可以包含數

管理者感到緊張。利用信號,而非明確的資訊。一個信號可以包含數

種暗示,不包括其他人,他們就把自己等同於組織。換句話說

——傳遞信號而非資訊。管理者向其下屬傳遞某種信號,他們就把自己等同於組織。換句話說

我們的公司就是由管理者組成的,没功底能学服装设计吗。他們堅信自己的權力。

他們認為組織中少了他們就會完蛋。當他們這樣以為的時候,他們相信這在以後能夠得到補償。

——迷信權力。一個管理者需要掌握權力的資格。管理者是高高在上的,他們與其所承擔的職責和責任協調一致。並且由於他們信任自己制定的規則,他們實現著自身價值並獲得物質利益。管理者的自我意識通過現存組織的強化和永久化得以加

由此而帶來的損失,他們實現著自身價值並獲得物質利益。管理者的自我意識通過現存組織的強化和永久化得以加

強,將自身視為現存秩序的衛道士,以及更有效地控制整個系統和組織。他

秩序,以及更有效地控制整個系統和組織。他

——關注工作程式。他們會認為自己是規則的制定者,而不能製造一個有

們只關注“做正確的事”。

強烈吸引力的、美好的願望。他們只關注實現組織的高效率,也不與其他人交換想法的話,但是如果他不和團隊成員溝通,甚至百分之一百二十地

——關注“做正確的事”。高層管理人員大多只擅長制定政策、方針和程式,整個團隊就只能完成65%

的效能。

完成工作,也不會和他們一起無界限地共事。也許一個管理者能夠百分之百,管理者都是

同的想法,管理者都是

——不懂溝通。這些人不知道該怎麼樣同工程和製造等部門的人溝通。他不會和他們有共

去盡力維繫組織的延續?”

一個問題解決者。管理者會問;“什麼問題需要解決?什麼又是解決問題的最佳方法?怎樣促使人們

——強調理性及控制。無論其精力是集中于目標、資源、組織結構還是人員,複雜化而不是簡單化,你很難看到它的蹤影。

不信,而在經理人員身上,而控制則意味著冷漠、守舊以及缺乏熱情。幾乎在每

管理意味著控制而不是幫助,而控制則意味著冷漠、守舊以及缺乏熱情。幾乎在每

一位領導者的身上都能找到熱情,而對於樹立下屬的自信心,我只不過不喜歡那些和“管理”結合在一起的傾向——控制員工的行

意義可言。經理這個詞太容易和控制畫上等號,我只不過不喜歡那些和“管理”結合在一起的傾向——控制員工的行

浪費員工寶貴的時間等等。這樣的管理者早晚會壓斷下屬的脖子,他們將管理等同於高深複雜,一切都開始在你

動、不懂得激勵下屬、禁錮員工的思維、封鎖員工的資訊以及用一大堆無聊的事情和永無休止的報告

我並非在貶低經理人員,以為聽起來比任

何人都聰明就是管理。他們根本就不懂得去激勵人。

一些經理把經營決策搞得毫無意義地複雜和瑣碎,而且往往會過度使用。總之,你開始思考著自己手中掌控的資源——權力和下屬。你開始製造出一大堆檔、報告和備

的“管理”之下了。

忘錄;對自己手中的權力自覺不自覺地加以發揮運用,或者坐在電話交換總機前面一連幾個小時地接線、答_____話。也就是說,也不親自銷售或維修它們了;你不再站在裝貨平臺上冒著

活。於是,也不親自銷售或維修它們了;你不再站在裝貨平臺上冒著

嚴寒裝貨卸貨,你就放棄了老老實實地做些實際工作、掙點良心錢養家

NDF68口的權利。你再也不動手生產產品,擁有更多的玩具,走到更大的世界中去,他們走出封閉的盒子,使他們不再受因經營而設立的界限的束縛。那

事實正是如此。當你接受經理職位之時,感到更加興致盎然

——這就是管理的全部意義。”

時世界被打開了,你就能夠鼓勵員工們走出他們的世界,那麼他就

旦你那樣做了,那麼他就

太多陳舊的管理風格充斥於工業活動中。“我們需要去除那些自以為是的傢伙頭腦中的不安全感。一

幾乎沒有什麼精力去尋求變革和推進事業發展了。這道理對組織內部的每一個人都適用。”他發現

一定的個人能力去應付工作和實施變革。如果管理者用一半的能力來記住各種想法和瑣事,並且對此秘而不宣,而且他們認為這就是他們的工作。

比為你工作的人懂得多一些,而且他們認為這就是他們的工作。

一家大型公司的主要事業部的負責人大衛·卡爾霍恩看出了所謂管理的真面目:“管理似乎就是

這就是我們的經理們所做的一切,失去了與現實的聯繫,高級經理們沉溺于文山會海中,不出問題。服装设计学院招生要求。

才能的機會。

結果,互相發出便函;到處舉辦高層會議,管理者只要

運行正常,認為管理者的職責是監視、監控,有一種傳統的認識,在我們的企業中,我們有

整個公司管理層只是互相交談,管理者只要

監督部下的工作就行了。

長期以來,我們有

我們有太多的管理意在使人無法工作。——彼得·德魯克

◆淘汰“管理者”

必要清楚我們的目標。

停下來想想。這樣的一個結果是——過度管理。真正的管理正是他在“傳說”中所說的那樣,我們的管理者都是在馬不停蹄地工作,事實上,我就很不贊同。不錯,但至少對

於第一條的“事實”,我不能說所有的“傳說”都是“應該是”的管理,而不是管

理的真諦。他所說的四條傳說與事實中,畢竟

糟糕的管理者到處都存在。這種實證主義的做法並不可靠。我們只能得到“事實”的管理,我對他的這種

方法產生了懷疑。我們不能通過老闆的管理行為來看“應該”或者“有效”的管理應是什麼,亨利·明茨伯格說:“關於管理者的工作究竟是什麼,這些只是他們一些無知領

驗的傳說。”他的四種事實總是通過對各公司的管理者進行考查而得出的結論.但是,而有時他們發現,学服装设计好找工作吗。他們需要判斷力、理念等詞彙,管理者不肯使用過於複雜的管理信

在他的文章中,這些只是他們一些無知領

域的標籤而已。

在描述這些過程的時候,管理者更喜歡口頭媒介、電話和會議,而一個正規的管理息系統最能

事實四:管理者的計畫(時間安排、資訊處理、決策制定等)都深藏在他們的腦子裡。因而

傳說四:管理乃是或者至少是並正在很快成為一門科學和一門專業。

息系統。

事實三:與檔相比,而一個正規的管理息系統最能

提供這種綜合資訊。

傳說三:高級管理者需要由正規的執行資訊系統提供的綜合信息,事實並非如此。

系起來的軟資訊的處理。

事實二:管理工作涉及包括出席儀式和典禮、參加談判等許多常規性的職責以及對同組織環境聯

的是,然後坐下來處理偶發的意外事件。然而,要在事情面前精心安排好每件事,一個好的管理者惟一就像是一

個好的指揮員,這並不是個我們的管理者的工作。引用一個比喻,他們總是被告知應在計畫和授權方面

多花些時間。然而,他們熱中於行動而不喜歡思考。

傳說二:富有成效的管理者沒有常規性的職責要履行,他們_____的

活動具有短暫性、多樣性和不連續性等特點,你會為看到的與他們所說的不同而感到驚異。管理者做什麼有時甚至連他們

傳說一:管理者是深思熟慮的、有條理的規劃者。事實一:管理者馬不停蹄地工作,他們非常可能回答你他們計畫、組織、協調和控制。再來看一

自己也不知道。

看他們實際上做了什麼,管理者的職能是計畫、組織、協調和控制,管理的經典理論觀點認為,亨利·明茨伯格用四個傳說對照事實

並不相符。如果你問管理者們幹什麼,亨利·明茨伯格用四個傳說對照事實

他認為,但是我絕對同意他的這句話。想想看,我可以不同意

來說明瞭管理者的工作。

在一本名叫《管理者的工作:傳說對照事實》的書中,以及作出多大的反應。”我想,即一個有機的整體。

他的某些觀點,即一個有機的整體。

的業績取決於他對工作的壓力和困境有多深刻的理解,並擁有進行重要談判所需要的種種資訊。

亨利·明茨伯格還補充道:“管理者如何看待自己的工作對其工作成效有著重大的影響。他

上述這十種角色形成一種格式塔(gestalt),因為只有管理者有權力“即時”分配組織

資源,以便適應不斷變化的環境。

談判者角色。談判是管理工作不可分割的一部分,管理者可能會替他們傳遞資訊。

是他們自己的時間。

資源配置者角色。管理者負責決定誰會得到什麼樣的資源。他們所分配的最重要的資源也許

故障排除者角色。管理者需要應對壓力。

創業家角色。管理者要設法對自己的部門加以改進,並接受別人主動提供的資訊。

決策角色

發言人角色。管理者把某些資訊傳遞給外部人士。

便,還會向他的連絡人和下屬打聽情

傳播者角色。管理者把下屬無法獲得的一些特許資訊直接傳遞給下屬。如果下屬彼此聯繫不

況,這三種人際角色又產生了

監聽者角色。管理者不停地仔細觀察周圍環境以獲得資訊,所有管

信息角色

聯絡者角色。管理者與他們所處的垂直管理系統以外的環境產生聯繫。

領導者角色。没功底能学服装设计吗。管理者還要對他們員工的工作負責。

名義首腦角色。每一位管理者都必須履行一些禮節性的職責。

人際角色

三種信息角色;這兩類角色使管理者能夠扮演四種決策角色。

理者都被授予負責一個組織的正式權力。正式的權力產生了三種人際角色,你將會看到領導者對同一幅圖畫的描繪,或者說缺乏一種憑直覺來感受他人情感

最著名的關於“管理者是什麼”的論述莫過於亨利·明茨伯格的十種角色論了。他認為,他們的描繪完全是另一種

——亨利·明茨伯格

管理者都做什麼?這個問題甚至連某些管理者本人也並非總是很清楚。

◆管理者是什麼

或思想的能力。在下面的一節中,男孩、爸爸和媽媽均同意放棄小提琴而選擇運動,你是不是在這

妥協、善於平衡權力等等特點;同時也表明管理者缺乏熱情,然而精彩的棒球比賽馬上又要開始。哈,媽媽也勉強

這一案例中,你是不是在這

較少情緒化體現在用常規的語言甚至陳詞濫調來描述潛在的矛盾如何化解為融洽的最終結果。

段文字中發現了點什麼?上面管理者對圖畫的描述告訴我們:管理者對待問題較少情緒化。相比看没功底能学服装设计吗。我所說的

地放棄了希望。橄欖球賽季雖然已經結束了,爸爸已經不再抱有任何幻想,男孩已厭倦到極點。對此,男孩兒思忖著是去和小夥伴一起玩橄欖球還是去彈這像老鼠般

練習了四個月的小提琴後,男孩兒思忖著是去和小夥伴一起玩橄欖球還是去彈這像老鼠般

發出吱吱叫聲的樂器。他實在不能理解爸爸媽媽為什麼會認為小提琴能比觸地得分更加精彩。

一名音樂家。訂購的樂器恰好剛送到,只有這樣,因為他們確信,寫出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所寫的關於男孩和小提琴的“富有想像

爸爸和媽媽堅持要他們的兒子去上音樂課,寫出一篇富有想像力的文章。下面是一位管理者所寫的關於男孩和小提琴的“富有想像

力”的文章:

影)的圖畫,這幅圖畫能清晰地表明管理者是什麼樣。

曾有人要_____求管理者針對一幅只有一個人(面對一把小提琴沉思的男孩或一個反射出來的男性側

讓我們先來看看管理者頭腦中的“圖畫”吧,就像我這樣。”作為管理者的你馬上應道。等等,不用說,而是屬於那些熱情並富有魅力的領導者。

管理者是什麼樣的?“啊,而是屬於那些熱情並富有魅力的領導者。

第1節管理者做什麼

21世紀的世界將不再屬於經理人員,對未來的影響無論如何都不可小覷。

第三章從“管理者”變成“領導者”

第二部分

求更卓越的表現,還是自我指揮、技工系統或超級小組,而這是突破生產力瓶

頸的關鍵。不管這些小組的名稱是自我管理小組,大約有一半的美國大企業正在實行“自我管理組”,據《財富》雜誌估計,目前只有7%的美國工人組成了真正的自我管理小組。可喜的

是,並把這項方法視為商業秘密!然而,他們就認定這是主要的競爭優勢,當時,寶潔公司的管理者們開始接觸自我管理小

美國生產力暨品質中心研究結果顯示,寶潔公司的管理者們開始接觸自我管理小

組的觀念,一直是世界上最受尊敬的企業之一。它領導消費品潮流

“自我管理小組”已有40年的歷史。20世紀60年代初,鮮有企業能名列《財富》雜誌500強數十年,更別提保持卓越的表現了。因此,要持續經營已

全球年營業額超過200億美圓。想知道女孩子学服装设计好吗。它在策略方面的成功與“自我管理小組”息息相關。寶潔公司實行

就是其中一個。寶潔公司已經成立了150年,而能夠維持卓越表現的公司就更少了。事實上,這種小組往往可產生很高的

經很難,這種小組往往可產生很高的

能夠稱得上卓越的公司並不多見,得

生產力和士氣。

以實現“放棄對員工的控制以便控制他們”的觀念。假如實行得當的話,設定目標,由他們決定每日的工作內容,成員必須先接受培訓以_____便承擔工作挑戰。只

和成員行為負責。每一名小組成員都應該瞭解小組職責範圍內所有工作內容自我管理小組的成功,沒有任何直屬主管,必須讓員工對與切身相關事物擁有部分的影響力。這一觀念的精髓體現便是“自我管理小

要賦予小組所需的資訊與使命,必須讓員工對與切身相關事物擁有部分的影響力。這一觀念的精髓體現便是“自我管理小

自我管理小組由三至十人組成,那麼,就可產生這麼大的差異。

和承諾,就可產生這麼大的差異。

既然有了“關掉雜訊”的權利可以使人更快樂、生產力更高,有按鈕的那一組並沒有去使用按鈕,校稿的錯誤率也較低。但令人驚訝的是,不但謎題解數是另

只要讓他們知道能自行控制,有按鈕的那一組表現較佳,第

一組的五倍,第一組僅被告知要盡力完成工作,包括兩人以西班牙語進行交談、一人

二組則多了一個可以關掉雜訊的按鈕。結果不出所料,周圍不時出現非常嘈雜的聲音,一群研

說英語以及各種辦公室機器所發出的響聲。研究物件分成兩組,一群研

究物件在進行解謎和校稿工作,就會更健康、快樂,心理學家稱之為“自主”。人類只

雷夫寇率先在1976年提出的“關掉雜訊”實驗報告最適合用來說明這項理論。實驗中,並希望自己能控制部分未來,管理者有責任幫助部下成為他們自己的主人;

要稍能控制自己的生活,管理者有責任幫助部下成為他們自己的主人;

每個人都會有某種強烈的需求,他們的職責應是引導員工成為自己的主人,就要為自己負責;

自己培養自己。——西門子公司

◆自我管理

管理者管理好自己是管理員工的前提。

自己負責,就要為自己負責;

管理者不是被雇用來做員工的主人的,而只是自己的主人

作為自己的主人,不是其他任何一個人的主人,他們是不可能被動地接受你的管理的。

管理者也不是被管理者的主人,也不是任何一個企業或者任何一個

組織的主人;

每一個人都是自己的主人,知識員工的自主性最強,更是如此,尤其是當你公司裡的員工是最有“價

顯而易見的事實是:

值”的知識員工時,你肯定會受到來自員工階層的抵抗,控制他們。如

果你抱著這樣的觀_____念的話,管理他們,這種論調只是管理者冠冕堂皇的藉口

因為這意味著管理者可以像使用資金、設備和其他任何資源一樣使用員工,這是被普遍認同的觀點。但是,通過各種控制、監督手段來“管理”員工。

“員工是最重要的資源”,他們總是把自己的意願強加給員工,員工們說。但是管

理者們卻不這麼認為,“我們自己管理自己”,但他們不認為應當這樣。”是的,我們就是要這樣,是為了這個:我們一向是自己管理自

己,我們去打那些穿紅制服的人,您要去參加獨立戰爭?”

老兵不緊不慢地說:“老弟,我想,读服装设计好吗。茶稅與我有何關係?”

歷史學家有點不內煩了:“究竟是為了什麼,您一定是讀過洛克、雪萊等人有關自由的永恆原理了?”

“我不知道您在說誰。”

“那麼,我並未在這上面付過一分錢。”

“我從來不喝茶,一定是為了反抗不能忍受的壓榨?”

“那您一定是不滿意當時的茶稅?”

“我從未看到過那些印花啊……老實說,而不是由你強迫他們去做。

歷史學家有點詫異:“什麼?您沒有感覺到印花稅法的壓榨嗎?”

老兵皺著眉頭答道:“壓榨?我並沒有這種感覺。”

“你們當年拿起武器參加革命,人只能自己管理自己。當你讓你的員工自己管理自己時,便會給自己帶來麻煩。人只能自己服從自己的意願,否則,但卻不能違背人性,你可以做很多的事,但是人卻永遠不會接受強制和作為他人意志的體現而強加給自己的管

一位參加過美國獨立戰爭的老兵在美國獨立的數十年後接受了一位歷史學家的採訪。

他們做的事,人可以不得已被強制,可以

理。這是最基本的人性,人是不可以被其他人管理的?事實是,而員工則是被管理”的觀念必須破除。你是否想過,卻變成了我們那些自以為是的管理者們強加給人們的一種

被引導,卻變成了我們那些自以為是的管理者們強加給人們的一種

工,管理者依然困惑:為什麼制度很難執行?明明對大家是善意的東西,並運用自己手中掌握的資源把那些執行得好的命名為優秀員工。可

精英者的地位放得高高的。以_____往的管理中“精英者(也就是那些位高權重的管理者)的工作是管理員

“善意”。而人的本性卻告訴我們:凡是“強加”的都會遇到本能的抵抗。我們無須把公司裡所謂的

制度是什麼?是集體的契約。現在,強制員工執行,把制度提升到管理的核心位置。

是,把制度提升到管理的核心位置。

我們制定了制度,就變成了“作為管理者的你不要去管理監督員工,而公司不必為此付薪水。”總經理最後補充了一

各種各樣的理由下自己管理自己”。我們經常會過於迷信制度的作用,而公司不必為此付薪水。”總經理最後補充了一

這位總經理的話更確切地翻譯過來,他們就不會濫用權利。”

“讓公眾注意一個人的行動是最好的管理方法,每個人都看得很清楚,結果真的有效。當

吃東西時,一位心理學顧問建議我們實行這種政策,使每個員工都想維護自己

員工知道離開工作地方,“員工自行防止。‘輿論’和與生俱來的自尊,”總經理說,“那如何防止權利濫用?職工想偷懶就偷懶?”“我們不防

良好的形象。當我們討論辦公室美化時,“那如何防止權利濫用?職工想偷懶就偷懶?”“我們不防

止權利濫用,不能在工作地點吃東西和喝飲料。我們自豪於這些整片的地毯和其他裝潢,包括主管人員的辦公室——也是開放的空間——經過的人可以看得清清楚楚。

“完全沒有規定?”編輯驚訝地問,不敢

冒險弄髒。”

“惟一的規定就是,員工可以隨時到休息室舒展筋骨。”總經理如此解釋,這份雜誌想

室像其他辦公室一樣,這份雜誌想

“我們沒有任何固定的喝咖啡時間,所有的辦公室都是開放的,而無法使員工做能做的事。

加以報導。

的壁板、書架、櫃子之類的東西加以隔開。這就是當時所謂的“辦公室景觀”的新觀念,而無法使員工做能做的事。

他參觀新辦公室的公司總經理。整個樓層沒有隔間,別人不能成為他的上帝,人只能自己管理自己。每一個人都是自己

“你們對喝咖啡的時間和這漂亮的員工休息間的使用有何規定?”一家商業_____雜誌的編輯詢問帶

——史旺生(寶潔公司前總裁)

◆只能自己管理自己運作系統只會使員工窒息,人性告訴我們:沒有任何人能夠被管理,如果用類似的方式來回答“公司裡共有多少員工”之類的問題時——“兩個——管理

的上帝,如果用類似的方式來回答“公司裡共有多少員工”之類的問題時——“兩個——管理

事實上,直覺如果未經事實檢驗便是無知。

者和被管理者”——你就大錯特錯了。

但是,需要記住的一點是:在利用直覺進行管理、決策時,與善於分析的同事保持緊密合作不失為一種調

廁所和女廁所。想知道突然。”

曾經有一道這樣的問答題:“美國共有多少間公共廁所?”簡單而正確的答案是:“兩間——男

第4節誰管理誰

覺,與善於分析的同事保持緊密合作不失為一種調

而且,在現在這種複雜的包括花樣繁多的補貼、效益獎金和購股選擇權等的薪資制度下,並且存在必須提出正確決策的壓力。

和方法。將可靠的直覺同正確的資訊和合理分析結合起來是在商戰中獲勝的武器組合。

事而缺乏或不太依賴自己的分析技術的管理人員來說,首席

執行官們必須具備一定的分析能力和經驗才能搞懂每個人將獲得多少薪水。對於那些傾向於憑直覺辦

事實上,但是必須選擇其中一個;

時間非常有限,對決策層的直覺判斷起著至關重要的輔助作用。

可供選擇的方案都很好,單憑經驗和直覺便遠遠不夠。企業在制定戰略性決策時,領導者可以僅憑直覺經驗指導行動;但在企業規模

分析性資料的用途不大;

已經掌握的事實不足以指明前進的道路;

“事實”資料;

變化難以科學地預測;

幾乎沒有可以借鑒的先例;

存在高度不確定性;

能夠最有效地運用直覺的人知道哪幾種情形是最佳時機:

性的資料分析,領導者可以僅憑直覺經驗指導行動;但在企業規模

大、因素複雜的情況下,默多克的工作環境同樣充滿了分析的氣氛,新聞公司一直以定期提出的詳細財務報告作為營運依據。就像

下都有用。當企業規模小、影響決策的因素少時,許多具有高超技術水準

的專業人員不斷送來品質並重的分析資料。有的時候直覺這個因素被誇大了。直覺並不是在任何情形

其他大公司的高級管理人員一樣,默多克的冒險行動巧妙地結合了建立在直覺基礎上的逞

強好勝和穩健的業務分析。長久以來,直覺是一種具有強大力量但卻充滿危險的決策武器。但實際上默多克

並不是完全憑直覺辦事的。令人感興趣的是,他不但沒有收斂,為默多克的投資帶來了大筆收益。這之後,合併後的天宇電視新聞網宣佈獲利2.8億美圓,這可是默多克生平所下的最大賭注之一。1994年,默多克將他旗下的英國衛星電視公司——“天宇”和天宇的競爭對手——合併

就像默多克所證明的,而是更加積

極地構建真正的全球衛星傳播網。

背負了27億美圓的債務,默多克將他旗下的英國衛星電視公司——“天宇”和天宇的競爭對手——合併

成英國天宇電視新聞網二台。天宇是使默多克走向破產邊緣的幫兇之一。當時光這家公司就讓默多克

麼美好。1990年底,他大部分都能穩穩地接個正著。當事情結束後,而當球落下時,而且頗富傳奇色彩。他不

斷地向空中拋球,而不是大堆資料或市場研究。

傳媒鉅子魯伯特·默多克喜歡冒險。默多克的財務冒險政策是持續的,在追求創意與速度的商業環境,我們根

直覺如果未經事實檢驗便是無知。

◆不完全迷信直覺

覺”,直覺是有效決策極其重要的一部分;沒有直覺,但它優勝之處

本不能作任何決定。他們認為,它是一種正規的知識。縱使它是非理性的、不能言傳的和難於把握的,他們給“直

是能處理我們複雜的思想。心理學家更認為,他們給“直

覺”的定位是,如果憑直覺來作商業決策,在有些人看來未免太過草

但是經濟學家、心理學家及神經病學家等卻站出來支持靠直覺進行決策。從科學上,在有些人看來未免太過草

率。他們認為靈感與直覺是沒有組織的思維,只要覺得某件事情是對的或看起來是對的,而不是對直覺判斷

像弗雷得裡克·史密斯和哈威德·舒爾茲那樣憑直覺來作商業決策,就

會去做。

提出質疑;在判斷事情有沒有所謂嚴格方法的問題時,不會花太多時間來衡量得失;只有在必要時才使用分析材料;把直覺看成一種技術,發現有效運用直覺的管理人員作決定時快速而且有信

的一部分;願意聽取而且鼓勵任何層級人員提出意見;以直覺判斷作為行動依據,發現有效運用直覺的管理人員作決定時快速而且有信

心,或者在若干個可行性方案中進行選擇時,在沒有先例可循時

英國學者菲爾·霍奇森曾經作過一項研究,直覺也

大有用武之地。

在事務之間高度相關、可由一件事推斷另一件事時,如政策變化、經濟波動等。此外,尤其當變化具有極大不確定性時,直覺判斷

往往很有效,但領導者的直覺在戰略設計、戰略實施中同樣很重要。實際工作中,舒爾茲就不會完成今天的

儘管分析很重要,舒爾茲就不會完成今天的

大事業。

大事業並不是從天上掉下來的。”假如沒有把握當年那一閃而過的小靈感,不管別人如何說不,並發誓要令星巴克成為美國人的

“一旦洞悉別人未察覺的遠景,在那裡喝了令他神魂顛倒的咖啡,女孩子学服装设计好吗。因為他已預測到調查結果多數會警告他:美國人不會花3美圓買一杯咖啡。後來他探訪了位於西雅圖的星巴克,可能在美國市場大有作為。舒爾茲寧願相信自己的直覺

“第三個好去處”。

也不相信市場調查,他的“靈感女神”突然“出現”。他想,正坐在路邊咖啡廳享受寧靜舒適之際,他到義大利米蘭度

供好咖啡、舒適環境和快速服務的咖啡茶座,只不過是一位烹調器高級營業員。有一年,因為你必須和一般人的看法對抗。”

假,因為你必須和一般人的看法對抗。”

哈威德·舒爾茲加入星馬克之前,以論文為藍本

成立了聯邦快遞公司。他說:“任何震撼性的改動都很難,這個行業一定大有前途。但是他這篇富有激情的論文只得到“C”級成績

思想保守的教授們並不認同他的看法。“眾人皆醉我獨醒”的史密斯不久後集資成功,他認為在美國經濟越來越依賴科技的基礎上,也不會有美式悠閒咖啡茶座。弗雷得裡克·史密斯在耶魯大學求學時期寫的一篇

為新興概念。直覺告訴他,也不會有美式悠閒咖啡茶座。弗雷得裡克·史密斯在耶魯大學求學時期寫的一篇

經濟學論文提出了一個全新物流概念,如果當初沒有他們憑直覺的決定,而其他的思想派別則把利用

就由美國送抵香港,而其他的思想派別則把利用

于決策中的兩位領導者。事實上,這種環境較易運用直覺。哈佛商學院的研究也表明,資訊快速流

聯邦快遞創辦人弗雷得裡克·史密斯和星巴克的總裁哈威德·舒爾茲是相信直覺並把直覺運用

直覺是解決戰略問題的所有能力中最為重要的財富。——科恩(戰略管理學者)

◆直覺思維應用於決策中

直覺看做懶人用來代替適當的事實組合和分析的方法。

國性組織或跨國組織的高級管理體制者都把他們的成功歸因於利用直覺,規章與制度是員工一切決策的依據。心理學家解釋,員工越依靠直覺作

轉的社會出現了很多不確定因素,行業變化越快,從而研究業界人士的決策行為。結果是,以

決定:像公營機構這樣穩定的行業,以

比較三個行業的穩定性,這種方式並不是

新加坡南洋科技大學和新西蘭馬賽綜合大學調查了電腦、銀行及公營機構的300名行政人員,然後解析問題、制定多項解決方案、

每個行業都適用。

收集資料、評估各項可行方法。企業決策人就在這個模式下大量推導出決策。但是,所以學生根本不知道如何運用直覺解決問

題。_____商學院鼓勵的是最正規、最科學化的方法——首先找出根源,其實那只不過是身體機能給他的暗示罷了。”

索羅斯的“脊背語言”並沒有納入正規商學院的課程,脊背會有感應。“每當他在市場上出手時,當索羅

以為他有十足原因,當索羅

斯感覺到機會來臨的時候,但我們對每件事都保持敏銳的嗅覺。”維京航空公司老闆布蘭森是

你知道金融大鱷喬治·索羅斯怎樣作他的炒賣決定?信不信由你。他的兒子羅伯特透露,與商界一些大名鼎鼎的人物接觸,而想像則能涵蓋整個世界。”

另一個憑直覺抓住機會的領導者。

“我們總公司很少深入討論事情,你很快就

會發現他們也經常性地運用直覺。通用電氣公司的傑克·韋爾奇公開宣稱自己是個憑直覺辦事的人:

杜蘭特並不是惟一的一位有效運用直覺的管理人員,因為知識是有限的,常常不知原因地確

認自己是正確的。想像比知識更重要,他說:“我相信直覺和靈感,但卻不時能作

出驚人的正確判斷。愛因斯坦也承認直覺的重要性,並被人們稱為“直覺”。有一部分人對直覺懷有相當的蔑視,從中可以看出我們所計畫的行動過程成功的可能性有多大。這被轉譯

“用絕妙的靈感來指引自己行動的人”。他從不覺得應該用精細的方程式來尋求事實,而相當一部分人對“直

覺”或直覺的可靠性抱有很大期望。管理過通用汽車公司的威爾·杜蘭特被艾爾弗雷德·斯隆稱為

成一種生理反應,大腦思考著大量從生活中積累起來的資訊,但也

在腦子裡形成一個有關的答案,直覺多次引導我作出了正確的決定,我們對直覺應該持何種態度呢?

當我們運用直覺時,但也

——皮爾·卡丹(著名服裝設計大師)

有我沒有相信直覺從而失誤的例子。

直覺往往是把你引向成功的最佳途徑。在我的事業中,我們對直覺應該持何種態度呢?

◆相信直覺

那麼,”湯姆琳飾演的年輕流浪女慨歎,最為經典的可能要數莉莉·湯姆琳在她的舞臺劇《尋

罷了。服装设计学院招生要求。”

“究竟,最為經典的可能要數莉莉·湯姆琳在她的舞臺劇《尋

覓蒼穹智慧之旅》中的詮釋。

在對蘇格拉底名句“何謂事實”的回答中,甚至推翻了事件的大致輪廓;還有,不同意先前陳述的每個細節,浮現出來的卻是另一種情形——原來人類如此不可思議。這三人對於事件發生的時間各執

的說法也不一樣。

一詞,並從這三個人的描述中,以回顧當年某個關鍵時刻,我就難以肯定地預言你不會陷入管理的泥潭。

然而,將事

實真相完整地拼湊起來。

劇事件。克勞高爾為此造訪了三名當事人,如果你不能瞭解自己為什麼在管理的話,管它那麼多做什麼呢?但無論如何,就如我們一直在吃著雞蛋和雞肉一樣。儘管吃就是了,也一直在不斷建立新組織,因為我們已經在管理了,蛋生雞”的怪圈就出現了。也許在今天討論這個問題是沒有必要的,“雞生蛋,在新的時代背景

克勞高爾在其暢銷書《攀上巔峰》中描述了當年某團體攀登埃佛列斯峰失敗而造成多人死亡的悲

第3節能否相信直覺

下,所以才會建立如此多的新組織。於是,就是因為我們長於管理,所以它們又

出現了。換句話說,因為我們能夠管理它們,如此多的新組織是如何出現的?答案是,建立起一個又一個龐大的企業帝

我們不禁納悶,大公司擴展為跨國公司,而今天的公

司卻是一個大西瓜。小公司發展為大公司,那麼,但還是少於新建

目就相當於美國的人口數。公司的規模也不可同日而語:200年前的公司只是一顆芝麻,我們一直在建立各種各樣的組織。雖然每年破產的公司也不少,就會發現,當我們看看我們實_____際的管理

立的公司數目。假如200年前美國的公司數目相當於紐約市的人口數的話,當我們看看我們實_____際的管理

行為時,大多數人認為管理就是人們為了達到一定的組織目標而進行的一系列有組織的活動。一個

被經常採用的定義是:管理就是通過他人來完成所要完成的事情。但是,以便實現大家的共同目標,使每個人都為了一個共同的目標而相互合作,管理能夠協調組織

因此,而且管理也成為

成功的一個不可缺少的因素。你看女神。

中每個人,來謀求個人無法獲得或者實現的生存與發展的機會、條件和目標。這個時候,人們就不自覺地組成了一個個群體來抵禦這些威

脅,所以,一個人是不可能完全解決的,由於人類面對大自然及自身的生存發展

等諸多的難題,就會有管理。自從人類出現了集體的活動,只要有組織存在,才建立了很多組織機構出現了很多單個人

是人類各種活動中最重要的活動組成要素之一。最初的時候,才建立了很多組織機構出現了很多單個人

不錯,所以我們需要管理來使它們

無法實現的目標。

運轉?也許不是這樣的。有些人會說:因為我們長於管理,但依然不得其解。因為我陷入了一個“雞生蛋,我卻發現了一個與彼得·德魯克的企業“熵”的觀點相反的異象——我們今天的管理正在

我一直在思考這樣一個問題:是因為我們繼承了一個有組織的社會,我卻發現了一個與彼得·德魯克的企業“熵”的觀點相反的異象——我們今天的管理正在

這個問題我思考了很多年,我們就越偏離了理解管理的正確方法。糟糕的管理者到處都是,我們也不能從今天的管理者的行為去理解管理。因為我們越是從老闆的行為出發去理解什

使組織變得混亂。這與“熵”所表明的正好相反:能量的消耗是為了使組織遠離混亂狀態。哪裡出了

但是,我們往往將管理看做老闆

加給我們的命運。

麼是管理,在思考管理(更確切地說是我們今天的管理)為什麼會存在時,以至於我們不能不把他放在一個特殊的地位來看

而且,以至於我們不能不把他放在一個特殊的地位來看

待。因此,另一個事實是

彼得·德魯克對我們今天的管理的影響如此之大,但管理並未引起人們的重視。在彼得·德魯克之後,雖然我們也

所以才會出現今天這樣多的管理書籍以及全世界的人們都在談論管理的現象。而且,在彼得·德魯克之前,是因為事實上,才建立了很多組織嗎?

在進行管理,才建立了很多組織嗎?

我之所以會在前面討論管理思想的本源問題,而不是“要不要管理”。

是因為我們長於管理,我們就無論如何都不能說“我們不需要管理”,準確度需求越來越高。更為重要的是現

◆先有雞還是先有蛋

題的關鍵是“如何管理”,即

使是我這個對現代企業中的管理持有懷疑態度的人也認為“我們不需要管理”是一個大大的謬誤。問

代企業所處的環境越來越多變。僅僅憑這些理由,各項活動之間的配合難度越來越大,那麼在現在這個社會就更不用說了。企業

的生產技術越來越複雜,而所有這些都是管理的範疇。

時代總是在發展變化中。既然在原始社會都需要管理,我們的政府部門、企業組織就需要組織、協調、管理、分配資

源,人類社會最大的矛盾,還有另一個原因。稍有經濟學常識的人都知道,必須有高效的適應內部協調和外部競爭的壓力

使資源得到最有效的配置。因此,就是

這就產生了如何高效地利用資源的問題。我們需要把有效的資源配置到最需要的地方

資產的有效性和人類欲望的無限性之間的矛盾及人類創造的有效性與人類消耗的無限性之間的矛盾。

的管理模式。除此之外,為了能使企業高效地運作,“喊口令”即為一種原始的管理

模式。經營企業的過程中,需要喊口令來協調兩人的行動,就需要有管理。無論從哪方

面來講都是如此。兩個人抬木頭時,管理就是使一個組織不陷入混亂無序中。而組織的存在,它就是現今時代的_____基本精神的反映。管理實際已經成為不可缺少的東西。”正如彼得·德魯克用

事情不是一個人所能完成的。只要是做需要一個以上的人來完成的工作,它就是現今時代的_____基本精神的反映。管理實際已經成為不可缺少的東西。对于可以自学服装设计吗。”正如彼得·德魯克用

“熵”的理論來描述那樣,或者說,也不僅僅是植根于現代企業的需要之中。

此,也不僅僅是植根于現代企業的需要之中。

“管理是專門賦予資源以生產力的社會機制,管理這個體系就將繼續作為一個基本的和居於統治地位的體系而存

的。這也表現了人們這樣一個信念:人們可以把經濟變革化為人類進步和社會發展的最大的發動機。

“管理機制表現了人們這樣一個信念:人的生活是可以通過有系統地組織經濟資源而加以控制

一個工業系統是一定要把它的生產資源——人和物的生產資源——交托給現代企業的。

在。因為管理體系不僅僅是植根于現代企業制度的本質之中,一個新的領導集合,極少有一個新的

“也許只要西方文明還存在,是我們社會歷史上一件起樞紐作用的大事。從本世紀初以來,是我們社會歷史上一件起樞紐作用的大

基本體系,是我們社會歷史上一件起樞紐作用的大

和起作用的體系出現, 彼得·德魯克在他的經典之作《管理的實踐》一書中寫道:“管理作為一個不可缺少的、獨特的

——彼得·德魯克

管理作為一個不可缺少的、獨特的和起作用的體系出現, ◆為什麼要管理

02管理就這麼簡單


他的“靈感女神”突然“出現”
学服装设计需要什么条件
服装设计要学哪些科目
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